NEDEN TERFİ EDEMİYORSUNUZ?

Mükemmel performansınıza ve elde ettiğiniz başarılara rağmen; istediğiniz terfiyi alamadınız. Eksik noktalarınızı sordunuz fakat aldığınız yanıtlar belirsiz ve yetersiz oldu. Bu da sizi öfkelendirdi, hayal kırıklığına uğrattı ve bundan sonrası için ne yapmanız gerektiği konusunda şüphede bıraktı. Terfi kararları keyfi ve politik görünüyor. Peki, neler oluyor?

Birçok şirkette terfiler yazılı olmayan kurallarla belirlenir. Kararlar, genellikle C-seviye yöneticilerin, bireylerin üst düzey pozisyonlarda başarılı olma yeteneklerine dair belirsiz, sezgisel ve açıkça ifade edilmeyen duygularınca yönetilir. Ve her ne kadar gelecek vadeden bir yönetici olsanız da, gerekli koşulları yerine getirebilmek için becerilerinizi geliştirmek ve göstermek şöyle dursun, bu kuralları bilmiyor dahi olabilirsiniz. Kısacası, geribildirimleri yorumlamanız ve kariyer hedeflerinize ulaşmanın bir yolunu bulmanız tamamen kendi yöntemlerinize kalmış durumda.

Ralph Thomas’a olan da buydu. Thomas, Smith&Mullins’in, şirketin en güçlü kaslarından biri olan endüstriyel ürünler bölümünde operasyonlardan sorumlu başkan yardımcısıydı. (Bu makalede yer alan tüm isimler ve kişisel bilgiler değiştirilmiştir.) Kelly Ferguson'un kıdemli başkan yardımcısı ve kurumsal pazarlar genel müdürü olarak terfi ettirildiği haberine hazırlıksız yakalanmamıştı aslında, bir hafta evvelinden biliyordu. Fakat Ralph de adaylardan biriydi ve bu, bir birimin genel müdürlüğü için, dört yılda kaçırdığı ikinci fırsattı. İlk seferinde, Smith&Mullins dışarıdan birini işe almıştı ki o kişi de kısa bir süre sonra, rakip bir firmadaki önemli bir pozisyon için işten ayrılmıştı. 

Ralph, performans değerlendirmelerinden her zaman çok iyi sonuçlar almıştı. 360 derece geribildirim çalışmalarındaki sonuçlar, insanların onunla çalışmaktan çok memnun olduğunu gösteriyordu. Ve şirketteki yöneticiler onun ekibinde çalışmak için can atıyordu. İşleri yürütme biçimi açısından da performans geçmişi kusursuzdu: O ve ekibi son beş yıldır her yılı bir öncekinden daha iyi rakamlarla kapatmıştı. Ayrıca bu süre zarfında her önemli kurumsal programı başarıyla uygulamışlardı ve bölümü, yakın zaman önce bir SAP kurulumu için pilot bölüm olarak seçilmişti. Bu son iki atamayı öğrendiğinde kendisine, şirkette onu harika bir geleceğin beklediği ve “biraz daha deneyim kazandıktan” sonra yükselmek için hazır olacağı söylenmişti. Gerçekten neden terfi edemediğine dair detayları öğrenmek için defalarca uğraşmıştı fakat tek duyduğu, “iletişim becerilerini” geliştirmesi, “yönetici olarak varlığını” ve “liderliğini” daha fazla göstermesi gerektiğine dair muğlak yorumlardı. Görünen o ki şirket yönetim kurulu odasında görüntüsü ve sesiyle iyi duracak insanlar istiyordu; ve buna, kendisi gibi performansını kanıtlamış çalışanların yıllık sonuçlarından daha fazla önem veriyordu. 

Kelly'ye gelince… Geçtiğimiz birkaç yıl içinde üst düzey pozisyonlar için birkaç kişiyi işe almıştı, ancak Ralph onun astları konusunda sert olmasıyla ve keskin taraflarıyla ün salmış olduğunu biliyordu. Ralph’a göre bu terfi, şirketin liderlik yetkinlikleri modelinin bir ifadesi değildi. Yani ofisinin duvarında yazan maddelere: “İş etiğini gözetin, yaratacağımız geleceği hayal edin, somut sonuçlar ortaya koyun, müşterilere odaklanın, ekip çalışmasına ve işbirliğine önem verin ve çalışanlarınızın yeteneklerini geliştirin.”  Ralph’in Kelly’ye bir garezi yoktu fakat özgeçmişini yenilmenin ve networkündeki bazı ilişkileri yeniden canlandırmanın zamanı gelmiş gibi görünüyordu. Her ne kadar tatsız bir durum olsa da iş piyasasını kontrol etmek, ilerlemenin tek yolu gibi görünüyordu. 

Yazılı Olmayan Kurallar

Ralph'in durumu, özellikle belirli bir politik görüşe meyilli olmayan insanlar arasında şaşırtıcı derecede yaygındır. Az sayıda şirket, ilerlemek için gerekli kriterleri açıkça ortaya koyar. 

Her ne kadar Ralph iki seferde de GM rolü için düşünülmüş olsa da, iki durumda da hazır olup olmadığına dair kaygılar vardı. İletişim becerilerine ilişkin belirsiz geribildirimler aslında diğer birimlerdeki görevdaşlarıyla arasında bir gerginliğe işaret ediyordu: Bazen aşırı derecede rekabetçi ve çatışmaları çözme konusunda yavaş olabiliyordu; oysa Kelly’nin ikna yeteneği, uyuşmazlıkları yönetmesine ve çok iyi sonuçlar elde etmesine olanak sağlıyordu. Ayrıca yetenek gelişimi konusunda da iyi olmasıyla biliniyordu. Ona göre, çok çalışmak herkesin kaldırabileceği bir şey değildi fakat çalışanlarını zorluyor ve süreçte gelişmelerine yardımcı oluyordu. Ralph popülaritesinin, kısmen, insanlar üzerinde çok da zorlayıcı olmadığı yönündeki itibarını yansıttığını fark etmemişti; büyümeleri ve gelişmeleri için onları zorlamamıştı. Kendi birimine akın eden yöneticiler çoğunlukla B tipi oyunculardı ve Ralph’in fazla üzerlerine gelmeyeceğini ve daha rahat olacaklarını biliyorlardı. Yani, iyi ama mükemmel olmayan çalışanları cezbediyordu. Kelly ise zorlanmayı seven A tipi oyuncuları çekiyordu. Şirketin yetkinlik modelinde “yetenek geliştirmek” de vardı fakat bunu başarıyla yapmanın, Ralph’in pozisyonunun üstünde olmak isteyen herkes için zorunlu olduğu açıkça belirtilmemişti. 

Ralph’in stratejik düşünme becerisine gelince “Liderlik” maddesi altında gizlenmiş sorular vardı. Kurumsal inisiyatifleri uygulama konusunda ona danışılıyordu ve gelişimin sürekliliği konusunda uzmandı. Ancak üst yönetim, onda büyük çaplı bir değişim yaratma ve bu sayede önemli bir atılım yapma kabiliyetine dair bir potansiyel görmemişti. Peki, stratejik düşünme, geliştirilebilir bir beceri midir? Bu, tartışmaya açık bir konu fakat gerçek şu ki Ralph her zaman, ona kaslarını güçlendirme şansı vermeyen (bu, herkesin gözardı ettiği bir sorundur) vizyonerler için çalışmıştı. 

Bilgi vermekten kaçınmak bir kötü niyet göstergesi değildir, daha ziyade, hiç kimsenin kötü haberler yaymayı istemediği varsayımına atfedilebilir. Ve bu, tamamen insani bir tereddüttür. Yöneticiler ve İK profesyonelleri genellikle, iyi bir çalışanı kaybetme korkusundan dolayı kasıtlı olarak belirsiz geribildirimler verirler. Dahası, çoğu liderlik yetkinlik modeli bir şekilde önemli yönetim becerilerine ve niteliklerine atıfta bulunsa da, çoğunlukla, artı puan yaratan becerilerle zorunlu becerileri birbirinden ayırmakta yetersiz kalırlar.  

Dahası, bu tür modeller genellikle, liderlik becerilerinin farklı seviyelerde nasıl gösterilmesi gerektiğini veya hiyerarşide yükseldikçe bu niteliklerin -göreceli- öneminin nasıl değişeceğini ayrıntılarıyla anlatmaz. Örneğin, orta kademe yönetimde takım çalışması, son derece önemli bir yetkinliktir çünkü bir grubun uyum ve motivasyonu sürdürme yeteneği olarak tanımlanır. Ralph’in de bir parçası olmayı umut ettiği daha üst seviyelerde ise önemi bu kadar hayati değildir. İşin aslı çoğu şirkette üst yönetimde, rekabet ve egodan dolayı, uyum yeterli bir kriter değildir. Ve takımlar bu kriter olmadan da görevlerini yerine getirirler. Yetenekli insanları işe almak ve geliştirmek yönetici için kaçınılmaz bir görevdir ve takım çalışması ise pozitif etki yaratan bir ekstra haline gelir. Ralph’in, diğer becerilerinin yanı sıra, karmaşık projeler için birlikte iyi çalışan ekipleri bir araya getirme becerisi, daha evvelki terfilerde onu öne çıkarmıştı. Fakat GM pozisyonları için düşünüldüğü zamanlarda, stratejik düşünme becerisi çok daha öncelikli hale gelmişti.

Yazılı olmayan kuralların birçoğunu sabit hale getirmek zordur çünkü teknik beceri, endüstriyel uzmanlık ya da iş bilgisi ile ilgili değillerdir. Daha ziyade, karar vericilere bir adayın üst yönetimde başarılı olup olmayacağı konusunda sezgisel bir fikir veren “sosyal” becerilerle ilgilidir. Ve öngörülebilir kariyer yolları -az ya da çok- yok oldukça, ilerleme arayışındaki insanların kafalarındaki karışıklık da artar. 

Hem gözlemci hem uygulayıcı olarak, büyük şirketlerdeki 30 yıllık yedekleme planlama ve yönetici geliştirme deneyimim boyunca C-seviye yerleştirme kararlarının 3 kategoriye göre verildiğini tespit ettim. Zorunlu olanlar, son derece mühim olan ve bunlara sahip olmayan bir yöneticinin terfi etmesinin dahi düşünülemediği faktörler. Eleyen faktörler, gerekli özelliklere sahip olmayan bir adayı diğerlerinden ayıran ve listeden çıkaran özellikler. Esas seçim faktörleri, nihai terfi kararlarını belirleyen unsurlar. “Yöneticiler İçin Kariyer Gelişiminde Temel Faktörler” başlıklı tablo, üst düzey yöneticiler için geliştirdiğim modeli göstermektedir. Temel faktörler şirkete göre farklılık gösterebilir ancak bu tabloda vurgulananlar oldukça geneldir.

Ralph zorunlu olanlarda ve eleyen faktörlerde sınavı geçiyor fakat esas seçim faktörlerinin bazılarını karşılamada yetersiz kalıyordu. Bunlar arasında stratejik düşünme, güçlü bir ekip kurma ve kurumun iç sınırlar içinde etkin bir şekilde çalışmasını sağlamak var. Şayet Smith&Mullins, yöneticileri için bu faktörlerin bir listesini yapsaydı ve bir dizi yapıcı geribildirimle birlikte destekleseydi, Ralph muhtemelen enerjisini nereye harcaması gerektiğini bilecekti. 
Fakat şirket bunu yapmadığı için Ralph altta yatan sorunları kendi yöntemleriyle açıklığa kavuşturmak zorunda kaldı. Her ne kadar 360 derece değerlendirmeler ya da benzer testlerden periyodik olarak geribildirimler alıyor olsa da –üçüncü bir taraf yüz yüze ve bireysel görüşmeler yapmadığı sürece- çıkmaza girmiş bir kariyerin arkasındaki temel sebepleri aydınlatmada çoğunlukla yeterli olmaz. 

İçgörü elde etmenin en net yollarından biri, her ne kadar sınırlı bilgiler paylaşsalar da, doğrudan yöneticilerin veya görevdaşların görüşlerine başvurmaktır. Size karşı dürüst davranmayabilirler ve bakış açıları kıdemli karar vericilerin birçoğundan farklı olabilir. Fakat siz daha fazla bilgi almak için eski yöneticinizle ya da yöneticinizin yöneticisiyle görüşebilirsiniz. Neler yaptığınızdan haberi olan ve ilişkilerinizin de iyi olduğu yöneticilerden en üst düzey olanla iletişime geçmeye çalışın; böylece yaklaşımınız doğal ve uygun görünecektir. (Burada bir uyarı yapalım: Yöneticinizin arkasından iş çevirmeyin. Diğer yöneticilerle olan iletişiminizi ve niyetinizi bilmeli.) Yukarıda belirtilen nedenlerden ötürü, bilgi alabilmek için biraz uğraşmanız gerekecektir. Ve bu kolay olmayacaktır. Bu nedenle gerçekten yapıcı bir görüşme yapabilmenin yollarına daha yakından bakalım. 

Sormanın ve Dinlemenin Yolları

Eski yöneticilerinizden hassas konularda doğrudan geribildirim almak biraz zor olacaktır. Bu nedenle geribildirim isterken, yükselmenize engel olan sorunları öğrenmede ne kadar istekli olduğunuzu samimi bir şekilde gösterin ve tartışma yaratmaya çalışıyor gibi görünmemek için dikkatli olun. Temel sorularınız şu şekilde olmalı, “Gelecekte bir gün daha fazla sorumluluk alacağım pozisyonlara yükselmek için hangi becerilerimi geliştirmem gerekiyor?”

Aktif dinleme moduna geçin. Savunma durumunda olduğunuzu ifade edebilecek herhangi bir yorum ya da beden hareketi, büyük ihtimalle ya karşınızdaki kişinin konuşmayı kesmesine ya da daha kolay (ve belirsiz) bir yere doğru çekmesine neden olacaktır. Tıpkı Ralph’in sürekli duyduğu “biraz daha deneyim kazandıktan sonra” ifadesi gibi. Net açıklamalar alabileceğiniz sorular sorun fakat söylediklerine itiraz etmeyin (olaylarla ilgili hatalı yargıları daha sonra doğru kişiyle konuşurken söylersiniz. Şimdi zamanı değil.) Temel sorunlara işaret eden üstü kapalı sözleri ve imaları anlamak için tetikte olun. (Örneğin, “liderlik yeteneğinin gelişmesi”, “iletişim yeteneğinin daha iyi olması” ya da “daha iyi bir ekip üyesi” gibi konulardaki genel gözlemleri).

Örneğin, şimdi ismine Terry diyeceğim bir çalışana, yöneticisi bir sonraki terfiyi alabilmesi için liderlik becerilerini geliştirmesi gerektiğini söyledi. Birden fazla projeyi yönetiyordu ve ekibi etkili bir şekilde çalışıyordu. Liderlik becerilerini geliştirmek için daha fazla proje almak dışında ne yapabilirdi bilemiyordu. Neyse ki kariyerinin ilk yıllarında yöneticisinin yöneticisiyle çalışmıştı ve onunla bir toplantı ayarlayabilirdi.  Sorunu daha iyi anlayabilmek için birkaç soru daha sorduktan sonra onun durumunda “daha iyi liderliğin” ne anlama geldiğini anlamasına yardım etmesini istedi.  Sonra fark etti ki aslında onu sabote eden tam olarak kendisiydi. Organizasyonel becerileri, insanları yönetmedeki yeteneği ve detaylara önem vermesiyle çok fazla başarılı projeye imza atıyordu. Fakat yöneticileri her türlü projeye katılım sağlamaya çalışarak kendini fazlasıyla yorup nihayetinde yıpranmasından endişe ediyordu ve görevleri daha fazla delege edip edemeyeceğini ve kendisinin doğrudan denetimi olmadan da yürütülmesini sağlayacak gerekli süreçler ve sistemler yaratıp yaratamayacağını görmek istemişlerdi.

Bunun üzerine, zamanını nasıl geçirdiğini yeniden düşünmek için kayda değer bir çaba harcadı: Hangi konularda kişisel olarak dahil olması gerekliydi? Hangi konuları (biraz koçluk desteğiyle) başkalarına delege etmeyi öğrenebilirdi? Ve ne tür toplantılar ve raporlar, projelere ihtiyaç duyulduğu kadar dahil olmasını sağlayabilirdi? Ekip toplantılarını ve gerekli hazırlık seviyesini revizyondan geçirdi. Ayrıca, işlerin son teslim tarihlerini takip etmek ve gerektiği durumlarda kendisini uyarmak üzere kendisine doğrudan bilgi verebilecek birini belirledi. Terry, başlangıçta bazı projelerin detaylarının kendi sorumluluğunda olmamasından dolayı zorluk çektiğini itiraf ediyor. Fakat zamanla bu durum iyiye gitmiş. Bir yıl sonra ise büyük bir operasyonel birime terfi etmişti. 

İşler her zaman istediğiniz gibi iyi gitmez. Son derece deneyimli bir finans yöneticisi olan Ed, teknik bilgisinden ötürü kariyerinde hızlıca ilerlemişti ancak son zamanlarda önemli birkaç terfiyi kaçırmıştı. Yöneticisi ona endişelenmemesi gerektiğini ve her şeyin yolunda olduğunu söylüyordu. Yine de Ed, İK yöneticisiyle görüştü ve iletişim becerilerini geliştirmesi gerektiğini duydu. Kafası karışmıştı. Yazma ve konuşma becerileriyle her zaman gurur duymuştu ve çalışanlarıyla iletişim kurabilmek için oldukça fazla zaman ayırıyordu. İK yöneticisinin tavsiyesi üzerine, fikirlerini almak üzere üç görevdaşıyla görüştü. Üçü de fikirlerini söylemeye çekiniyordu; ta ki Ed, birimindeki iletişim eksikliğiyle ilgili somut örnekler vermelerini isteyene dek. Ve görüşme sonrası, iletişim becerilerinin, tam da düşündüğü gibi, iyi olduğu ortaya çıktı. Esas sorun dinleme becerisinin zayıf olması ve yeterince esnek davranamamasıydı. Görevdaşları, onun kendi fikirlerine kilitlendiğini, diğerlerinin bakış açısına açık olmadığını ve yaratıcı alternatifleri değerlendirmek istemediğini söyledi. Hatta bazıları onu kibirli buluyordu.

Sonuç olarak, görevdaşları Ed’e planları üzerinde diğerleriyle tartışmak ve fikirlerini almak için daha fazla zaman harcamasını tavsiye etti. Fakat ne yazık ki Ed bunu “politik” ve işleri halletmesi için vermesi gereken enerjiyi tüketecek gereksiz bir uğraş olarak gördü. Durumu daha da kötüleştiren ise; Ed’in yöneticisinin, çalışanların hiç hoşuna gitmeyecek yeni bir şirket politikasının uygulamasından sorumlu olmasını istemesiydi. Ed’in yöneticisi şirket içinde farklı bir pozisyona geçtiğinde ise Ed bir anda savunmasız kaldı. Endüstrideki geniş networkünü kullanarak saygın bir firmada iş buldu fakat sadece 9 ay sonra bu yeni işinden de ayrıldı. Ve bunun sebebi, Ed’in son derece işbirlikçi bir şirket kültürünün olduğu bir ortama uyum sağlayamamasıydı. İşin aslı yeni şirketteki çalışanlar, Ed’in her şeyin en iyisini bildiğini zanneden, kurumun işleyiş şeklini önemsemeden büyük projeleri sadece kendisi yönetmeye çalışan ve iç müşterilerin ihtiyaçlarını anlamak için zaman ayırmayan biri olduğunu düşünmüşlerdi.

Eğer aldığınız geribildirimlerin anlamını çözmekte zorlanıyorsanız her oturumun sonunda şunu sormayı deneyin: “Şirkette üst pozisyonlarda başarılı olma potansiyelime güvenmenizi sağlayacak şeyler neler, özellikle en önemli bir –iki tanesi?” Karşınızdaki dürüst cevap verdiği sürece bu soru, belirsizlikleri ortadan kaldıracak ve sapla samanı birbirinden ayıracaktır.

Şunu aklınızdan çıkarmayın, hakkınızda yıllar içinde oluşmuş ve yer etmiş yargıları değiştirmek somut ve istikrarlı bir çaba gerektirir. Bu nedenle genellikle bir veya iki kilit alana odaklanmak ve buralarda gelişmeye çalışmak en iyisidir. Mevcut pozisyonunuzun gerekli becerileri gösterebilmeniz için bir platform sağlayıp sağlamadığını düşünün. Örneğin Ralph’in vizyoner bir yönetici tarafından, yaratıcı düşüncelerinin çalınmadığı bir pozisyon bulması gerekebilir. Ya da şu anki pozisyonunda, stratejik düşünme becerisini sergilemek için fırsatları kovalayabilir; eğer bunun için yeterince azimli ve yaratıcı davranırsa ve yöneticisi de deneyimlemesi için gerekli fırsatları tanırsa.

Bu tür bir gelişme kolay olmasa da, hem birey için hem de organizasyon için sonuçları çok büyük olabilir. Ralph gibi çalışanlar, onları engelleyen faktörlerin gerçekten ne olduğunu öğrenir ve Smith&Mullins gibi şirketler ise daha iyi çalışanlara sahip olur.