EKİBİNİZİ MOTİVE EDERKEN YAPMAMANIZ GEREKENLER

Büyük gruplarla liderlik hakkında konuştuğumda sıklıkla şu soruyu sorarım: “Kaçınız patronunuzdan sizi aslında rahatsız eden bir iltifat aldınız?” Odadaki insanların üçte ikisi istisnasız, elini kaldırdı. Patronlarının övgülerinde neyi rahatsız edici bulduklarını sorduğumda ise aldığım en yaygın cevaplar “Samimi değildi.” ve “Söylediği şey hakkında en ufak bir fikri yoktu.” oldu. 

Liderler okudukları bir “motivasyonel tekniği” uyguluyor gibi göründüğünde insanlar bu yüzeysel, zorunlu çabanın gerçek yüzünü görüyor: Liderler sanki “Bugün birini motive ettim.” kutucuğunu işaretliyor gibi duruyor. Motive etmek insanlara yaptığınız bir şey değildir. İnsanlar motive olmayı seçer; ne zaman ellerinden gelenin en iyisini yapmak için çabalayacaklarını, her şeylerini ortaya koyacaklarını ve radikal fikirler önereceklerini seçerler. Liderlerin yapabileceği tek şey diğerlerinin motive olma ya da olmama seçimini yapacağı koşulları şekillendirmektir. Fakat son karar onlarındır.

Ne yazık ki çok az sayıda yönetici bunun farkındadır. Dolayısıyla yöneticilerin çabaları ve elde ettikleri sonuçlar arasında bir uçurum vardır. 200 binden fazla çalışan üzerinde yapılan 10 yıllık bir çalışma gösterdi ki, istifa eden çalışanların yüzde 79’u kilit sebep olarak takdir görme eksikliğini belirtiyor. Gallup’un 2017 yılında sunduğu “State of the American Workplace” raporuna göre, bu çalışanların yalnızca yüzde 21’i performanslarının olağanüstü işler başarmaları için onları motive edecek şekilde yönetildiğini düşünüyor. Şimdi yöneticilerin kullandığını gördüğüm en rahatsız edici üç “motive etme” şeklini ve bunlara alternatif olarak, işe yaradığını gördüğüm üç yaklaşımı inceleyelim.

Araya sıkıştırılan övgü. Meşgul yöneticiler genellikle takdir çabalarını zaten yoğun olan programlarına sıkıştırmak zorundadır. Dolayısıyla, bir toplantıya giderken kafalarını insanların ofisinin kapısından çıkararak “Bu sabahki satış değerlendirmesinde iyi iş çıkardın.” gibi şeyler söyler. Ya da “Bugün çıkmadan seni göremedim, kusura bakma. Şimdi güncel analize baktım, muhteşem olmuş. Eline sağlık.” diye bir mesaj yazarlar. Bu çabalar zararsız, hatta belki olumlu bile görünüyor olabilir. Fakat eğer alıcıların yöneticilerinden gördüğü tek övgü şekli bu araya sıkıştırılan övgülerse bu çabalar kişisel olmaktan uzak, bilgisiz ve yetersiz görülebilir.

Kafadan uydurulan övgü. Yürüttüğüm bir üst düzey yönetici toplantısı sırasında bir yönetici astına, “Bu sabah tepe yönetici ve ekibine ne kadar başarılı olduğundan bahsettim.” dedi ve sonra “Arkandayım.” dercesine göz kırptı. Buradaki sorun böyle bir şeyin hiç yaşanmamış olmasıydı. Çalışanın sahte gülümsemesi ve “Hadi ya? Gerçekten bunu yaptın mı benim için?” cümlesi onun da pek inanmadığını gösteriyordu. Çalışanlar yöneticilerinin ne zaman samimiyetsiz olduğunu ya da tamamen yalan söylediğini biliyor. Bu uydurma hikâyeler iyi niyetli olsun ya da olmasın, çalışanın liderine duyduğu güveni zedeliyor. 

Suçluluktan kaynaklanan minnettarlık. Suçlu hisseden bir yöneticinin coşkulu takdir ifadeleriyle suçluluğunu telafi etmeye çalışması müthiş derecede tuhaftır. Çalışanından, deadline’a yetişmek için büyük fedakârlık gerektiren bir çaba isteyen liderler “Sana ne kadar teşekkür etsem az. Sen bugün bunu yapmasaydın ne yapardım bilmiyorum. Sana borçlu hissediyorum.” gibi cümleler kurar. Ya da daha da kötüsü, suçluluk duyguları çok yoğunsa bunu herkesin önünde yapabilir. Çalışanlar bunun manipülatif olduğunu düşünür. Liderler “Bugün yaptığı muhteşem sunum için Jennifer’a kocaman bir alkış alabilir miyim?” gibi şeyler söyleyerek yaygın olarak önerilen bir teknik olan “herkesin önünde takdir etme” kutucuğunu işaretler. Bunun daha dürüst bir şekli şöyle olabilir: “Bu sabahki müşteri segmentasyonu değerlendirmesini unuttuğum için dün akşam saat 8’de Jennifer’dan yapmasını istediğim bu muhteşem sunum için kocaman bir alkış alabilir miyim?”

Yanlış uygulanan bu yaklaşımların ortak kusuru övülen kişiye değil, övgüde bulunan lidere hizmet etmesidir. Eğer iyi niyetlerinizi daha anlamlı takdir ifadelerine yöneltmek istiyorsanız bu üç alternatifi göz önünde bulundurun:

Arkasındaki hikâyeyi sorun.Hiçbir şey bir çalışanın başarısını liderin “Bu muhteşemdi. Nasıl yaptığını anlatır mısın?” demesinden daha fazla destekleyemez. Bir başarının arkasındaki hikâyeyi sorarak ve dikkatlice dinleyerek, yapılan katkının katkı yapan kişinin ötesinde olduğunu kabul edersiniz ve yaptıkları işin gerçekten bir fark yarattığını hissetmelerine yardımcı olursunuz. İşin arkasındaki hikâyeyi onurlandırarak hem alınan sonuçları hem de bu sonuçlara ulaşan çalışanı onurlandırmış olursunuz. Üstelik kişinin zihnine göz atmış olursunuz: Sorunları nasıl çözüyor? Nerede şüpheye düşüyor? Yaptığı işin hangi kısımlarını seviyor? Ne onu gururlandırıyor? Bu içgörüler daha sonra çok değerli olabilir. Bir görevlendirme yaptığınızda o kişiyi neyin en çok memnun edeceğini bilirsiniz.

Minnettarlığı bağlama oturtun. Bir kurumda daha alt seviyelerde bulunan çalışanlar genelde çabalarının daha geniş çaplı stratejilere katkı sağladığını göremez. Yapılan bir anket çalışanların yalnızca yüzde 47’sinin günlük rutinleri ile şirket performansı arasında ilişki kurabildiğini gösterir. Liderlik ettiğiniz çalışanların, çabalarını daha geniş bir bağlama oturttuğunu cepte görmek yerine, onlara bunu öğretmek için zaman ayırın. Onlara sadece size sağladıkları faydadan dolayı değil, daha geniş çapta kuruma sağladıkları faydalardan dolayı çabalarını takdir ettiğini söyleyin.  Örneğin bir yönetici, ekibinin bir beta testinin parçası olarak yeni bir teknoloji platformu benimsemesini sağlamaya çalışıyor. Bu çabanın tüm şirkette daha geniş çaplı bir değişim yönetim inisiyatifi oluşmasına katkı sağlayacağını ve değişime direnenler için mükemmel bir örnek teşkil edeceğini söyleyebilirsiniz.

Maliyeti kabul edin. Her türlü önemli katkı, bunu sağlayan kişi için kişisel bir maliyet yaratır.  Çalışanlarınız ailesine ayırdığı zamandan fedakârlık etmiş, yeni bir şey yapmanın duygusal zahmetine girmiş, son derece görünür bir projenin politik risklerini göze almış olabilir. İnsanlar, bunların maliyetlerinin farkında olduğunuzu bilsin. Çoğu çalışan zayıf ya da yetersiz görünme korkusu yüzünden çabalarıyla gelen tüm zorlukları saklar. Karşılarına çıkmış olabilecek zorlukları kabul etmek minnettarlığınızı daha güvenilir kılar. Üstelik böylece çalışanlarınız gelecekte zorluklarla karşılaştığında size karşı dürüst olabilir.

Liderlik ettiği kişilerin ellerinden gelenin en iyisini yapmak için çabalayacağı, takdir açısından zengin bir ortam yaratmak liderin işidir. Bu, sizin ihtiyaçlarınıza değil; takdir ettiğiniz kişilerin ihtiyaçlarına hizmet eden takdirle başlar.